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«Culture Eats Strategy for Breakfast»

Unternehmenskultur ist wie der Charakter eines Menschen, ein amorphes Wesen, das einen mächtigen Einfluss auf alle Handlungsaspekte ausübt. Sucht man nach einer Definition, wird man mehrfach fündig. So umschreiben beispielsweise Bright und Parkin den Begriff mit  «So machen wir das hier», während McLean und Larkin ausführlicher werden:  «Unternehmenskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken.»

Der weitreichende kulturelle Einfluss bestätigt sich auch in einer Harvard Business Review Studie in der gezeigt wird, dass der Führungsstil am stärksten von der firmeninternen Kultur geprägt wird. Tatsächlich ist es 30% wahrscheinlicher, dass man ähnliche Führungskompetenzen bei zwei Mitarbeitern findet, die in unterschiedlichen Positionen beim gleichen Unternehmen arbeiten, als bei zwei Mitarbeitern, die in der gleichen Position bei verschiedenen Unternehmen tätig sind.

Anders formuliert, die Führungskompetenz – also die Art und Weise wie ein Mitarbeiter lernt, Zusammenhänge analysiert, Visionen gestaltet, sich am Arbeitsplatz engagiert und seine Aufgaben ausführt – lässt sich eher von der Unternehmenskultur als von der Position innerhalb der Firma ableiten. Dem ist selbst so, wenn man zwei Mitarbeiter in ähnlichen Firmen vergleicht; die also im gleichen Industriesektor oder geografischen Region angestellt sind. Als Beispiel kann man sich einen britischen Uhrmacher vorstellen, der für Swatch in Biel arbeitet. Die Tatsache, dass er bei Swatch angestellt ist, verrät mehr über sein Führungsverständnis, als die Tatsache, dass er Brite ist, dass er in der Uhrenindustrie tätig ist oder dass er als Uhrmacher arbeitet. Des Weiteren ist es wahrscheinlich, dass sein Führungsverständnis eher einem Schweizer Controller bei Swatch in Biel ähnelt, als einem britischen Uhrmacher bei Rolex in Genf.

Diese überragende Wichtigkeit der Kultur wurde von Peter Drucker mit dem treffenden Ausdruck kommentiert: «Culture eats strategy for breakfast.» Denn obwohl Unternehmenskultur oft als «vage», «abstrakt» und «unfassbar» wahrgenommen wird, kann keine Strategie längerfristig erfolgreich sein, wenn sie nicht von der Unternehmenskultur getragen wird. Erfolgreiche Beispiele werden zunehmend auch in den Medien zelebriert, man denke nur an die vielen Pressemeldungen über den Google Sitz am Hürlimann Areal in Zürich.

Doch was tun nun Führungskräfte, die neu im Unternehmen sind und Änderungen herbeiführen wollen? Jeffrey McCracken widmete sich dieser Fragestellung als er 2006 einen Artikel über den Kulturwandel bei Ford für das Wall Street Journal schrieb. Seine Erkenntnisse: Die drei grössten Hindernisse für neue Manager sind, dass man die bestehende Firmenkultur nicht kennt bzw. ausreichend respektiert, dass man fälschlicherweise annimmt, die bestehende Kultur würde die strategische Neuorientierung problemlos tragen und dass man das eigene Verständnis der Unternehmenskultur nicht ausreichend den Mitarbeitern kommuniziert.

Wer also längerfristig in einem Unternehmen etwas verändern möchte, muss sich notwendigerweise mit kulturellen Fragen beschäftigen. Ein gesunder Appetit auf strategische Ziele und strategisches Management ist gut, die wichtigste Mahlzeit des Tages bleibt aber das Frühstück. Denn am Anfang jeder Veränderung steht die Kultur – oder eben «culture eats strategy for breakfast».